“ Il ne suffit pas de traduire en anglais les process de la maison mère pour que ça marche en Chine ” Ah bon?!?!!

C'est une évidence, me direz-vous, mais dans la réalité des groupes français, la standardisation des process est pourtant bien souvent l'enjeu de malentendus et tensions majeures entre les expatriés et les "gens du siège". Or une étude récente sur les pratiques d’entreprises européennes en Chine et en Russie révèle comment les règles RH sont adaptées localement: "Nous avions comme hypothèse de départ qu’il existait une sorte de modèle universel de gestion des ressources humaines qui s’imposerait partout dans le monde. Or, notre étude montre qu’il n’en est rien. Il ne suffit pas de traduire en anglaisles process de la maison mère pour que ça marche" .En effet, mais les traduire en chinois ne pose-t-il pas encore d'autres problèmes de compréhension? Et la pratique chinoise des RH au quotidien, elle est encore une réinterprétation des process corporate.Aujourd'hui, la question est plutôt de réinventer, de co-construire avec les DRH chinois ces process et ces pratiqus RH pour les rendre pertinents en contexte chinois, mais sans trop trahir la culture d'entreprise. Si l'on prend l'exemple des pénalités financières dans les usines chinoises, pratique largement répandues y compris dans les groupes occidentaux, on voit bien que coexistent des process (et donc des valeurs) totalement contradictoires. C'est parfaitement yinyang, la coexistence des opposés, un hybride de management occidental et chinois. Or toutes les entreprises françaises en Chine sont des hybrides, qu'elles en aient conscience ou pas.