CHLOÉ ASCENCIO — Facilitation interculturelle & Coaching
Crosscultural Facilitator & Coach, specialist of China Business & Management Culture – Coaching
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Prendre ma place

Quelle soit « donnée » par l’organigramme ou à définir, succession ou création de poste, une place se prend, parfois elle se conquiert. Dans ce processus, il y a des aspects conscients et d'autres moins voire pas du tout. Le coaching de prise de poste permet d'éclairer et de rendre explicite tout ce qui se joue inconsciemment lorsque l'on prend sa place.

En ce moment j’accompagne individuellement 9 expatriés de diverses nationalités qui travaillent dans 4 pays différents. A l'enjeu central de prendre son poste s'ajoute la radicale nouveauté d'un contexte plus plus ou moins déchiffrable et des perceptions culturelles parfois très différentes . Il n'est pas rare que d’anciennes craintes resurgissent (« si je pose trop de questions, je passe pour un nul »), que des croyances s’invitent (« si je revendique ma place, je crée du conflit ») au point que les certitudes d’avant se transforment en doutes (« si je prends des initiatives, le patron ne me fera plus confiance ») …

L’approche systémique des organisations nous invite à regarder ce qui se joue dans les premiers jours d’une prise de fonction, car « tout » est au commencement.  Dans le processus de coaching, le commencement se situe lors de la rencontre préliminaire avec le coaché et lors de la réunion tripartite avec son hiérarchique.

Dans l’organisation très transversale où travaillent certains de mes clients, les rôles sont peu délimités. Logiquement, lors des prises de poste, le dirigeant ne donne pas d’objectifs précis ni d’indicateurs de réussite. En apparence il laisse beaucoup d’autonomie à ses managers, mais en réalité il ne leur laisse pas beaucoup de « place ».

Cette confusion des rôles et des places se reproduit dans les coachings : il ne parvient pas à définir des objectifs précis et mesurables pour les 3 coachings de prise de poste de ses managers. Logique car ils n’ont même pas d’objectifs opérationnels clairs…. Comme le directeur ne « manage » pas ses managers, il a tendance à compter sur le coach (moi) pour le faire. Ainsi il confond objectifs de management et objectifs de coaching.  Le risque est que ses managers fassent la même chose avec le coach, qu'ils me prennent pour leur boss et me fassent du reporting opérationnel pendant les séances de coaching... On l'a échappé belle !

Or le coach ne peut pas compenser la défaillance du hiérarchique. Plus le coaché est soutenu par son/sa manager, DRH ou mentor, plus le coaching est efficace. 

 Le manager doit donc être partie prenante dans le processus d’accompagnement en étant présent dès le premier entretien fixant le cadre de travail (objectifs, séances, indicateurs de réussite, …), lors d’éventuels rendez-vous intermédiaires et en clôture de coaching, de sorte à faire un feedback sur les changements qu’il a pu observer.

On observe un déplacement du cadre de travail : les coaché peuvent être tentés de me considérer comme une conseillère, « Chloé je voudrais avoir ton avis, qu’en penses-tu? », « Qu’est-ce que devrais dire à mon boss ? ». Alors que le but du coaching de prise de poste est justement de renforcer l’autonomie du coaché. Si je réponds, je tombe dans le piège de la toute-puissance : je "sais" à la place de mon client. Quand l’éthique du coaching n’est plus respectée, le travail ne peut pas s’effectuer de manière efficace et le coach finit par perdre sa crédibilité.

La question de l’engagement, autant celui du coaché que de son manager est donc cruciale. Pour faire face au désengagement de l’un ou de l’autre, plusieurs options se présentent proposer un point de régulation ou bilan intermédiaire, voire stopper le coaching.

Chloé Ascencio