Tendance autoritaire des managers chinois

Les entreprises chinoises considèrent souvent les cadres intermédiaires comme de simples courroies de transmission de l’information et de la discipline plutôt que comme des partenaires dans la recherche de nouvelles idées et d’amélioration des process. Réciproquement, la structure hiérarchique très verticale favorise les comportements d’obéissance, la peur des sanctions, la crainte de prendre des risques en s’écartant de l’opinion de la direction. De ce fait, les cadres chinois sont fiables dans l’exécution des  tâches mais peu à même d’optimiser les process tout au long de la chaîne de valeur.

En général dans les PME chinoises, la décision n’est ni déléguée, ni précédée de consultation des salariés. Le pouvoir y est absolu et ne se partage pas. Il arrive cependant que le dirigeant ait opté pour une forme moins autoritaire du management paternaliste. - Chloé Ascencio

Certains dirigeants aiment en effet entretenir cette image valorisante de patron « bienveillant » qui plonge ses racines dans les préceptes confucéens. Mais même s’il y a dans ce cadre consultation des managers intermédiaires en vue d’une décision, ce n’est pas auprès de tous les opérationnels concernés par la décision, mais auprès du guanxi du décideur, de ses gens de confiance - et qui ne font pas forcément partie du département concerné, ni même de l’entreprise. « Dans tout groupe de Chinois fonctionne un noyau au sein duquel la prise de décision est consensuelle ou démocratique. Mais une fois la décision prise, elle s’impose aux autres même s’ils n’avaient pas voix au chapitre. Le consensus est donc limité à un nombre réduit de personnes, ce qui permet de conserver l’efficacité sans sombrer dans l’arbitraire individuel. »

En outre, le management « Face contre Faveur » tend à produire un consensus purement formel autour de la position supposée du chef. Pas toujours pertinent, ce consensus peu mobilisateur favorise aussi les stratégies d’évitement, et de désinvestissement personnel et rend difficile la fidélisation du personnel.

Cette forte hiérarchisation au sommet se réplique bien entendu aux niveaux inférieurs : le manager intermédiaire est lui aussi le détenteur d’un pouvoir qu’il ne partage pas, et qu’il cherche à conserver par la rétention d’information et le maintien à distance des collaborateurs. L’un des inconvénients  observés est qu’il y a peu de transmission des compétences et de développement des personnes et des équipes.

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