CHLOÉ ASCENCIO Coach
Coaching & Facilitation, spécialiste de de la Chine
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Dans la complexité, je trace mon chemin

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Evelyne s'interroge lors de sa séance de coaching : "Mais au fond, à qui dois-je être loyale? A mon hiérarchique? A mon patron fonctionnel? Au chef de projet? Je reporte à tellement de gens que je ne sais plus!" Thierry se demande “Auprès de qui je pourrais obtenir de la reconnaissance et du soutien pour ma carrière?” Eric a du mal à gérer ses priorités entre les divers comités de pilotage très chronophages et le management de son équipe. Il se sent coupable : “J’ai tellement de réunions, je ne suis jamais au bureau, alors j’ai l’impression d’abandonner mes collaborateurs”.

Ces dilemmes sont le résultat de la complexité croissante des organisations. L’écart s’est tellement agrandi entre les fiches de poste et la réalité d’une journée de manager. Il est indéniable que l’organisation matricielle favorise la coopération transversale; mais trop souvent, elle vient s'ajouter à une structure hiérarchique ce qui complique le quotidien.

Idem pour le travail en « mode projet ». Les comités ad hoc qui fleurissent dans les grands groupes sont censés permettre à une équipe limitée d’avancer vite et bien. Paradoxalement, ils complexifient aussi la vie des gens en multipliant les échanges de mails (en cc) et le temps passé en réunions. En outre, le “mode projet” brouille les lignes de reporting en les augmentant.

Résultat : un processus qui prenait trois jours en moyenne en prend huit aujourd'hui. Car s’ajoute la difficulté de décider avec une multitude de parties prenantes : la responsabilité est diluée. Le BCG affirme qu’en moyenne, “il faut sept étapes pour valider une décision.” Dans le même temps, on aurait” multiplié par six le nombre d'indicateurs de performance. Les managers passent seulement 30 % de leur temps à ajouter de la valeur. Le reste du temps, ils font du reporting sur des dizaines d'indicateurs de performance”. Par volonté de simplifier, on a accru la complexité!

Nos clients souhaitent être accompagnés sur ces grands sujets : à quelle communauté j’appartiens? Comment je priorise et j’organise mon travail? Quel temps me reste-t-il pour prendre du recul et réfléchir à la stratégie, alors que c’est mon rôle? Quelles initiatives puis-je prendre quand je suis submergé par les projets? Comment me positionner dans cette jungle organisationnelle? Quelle carte jouer? Comment éviter d’être mis à l’écart, voire satellisé? Quelles alliances bâtir?

Il s’agit d’identifier et de muscler les ressources et les compétences relationnelles qui sont extrêmement sollicitées dans la complexité organisationnelle, pour pouvoir tracer son chemin. Elles se déclinent autour de ces deux notions : Conscience et Responsabilité. Concrètement, pour Evelyne, Thierry et Eric, il s’agira de :

  • accroître sa conscience de soi et de l’autre,

  • apprendre à écouter son intuition pour naviguer dans le flou organisationnel,

  • renforcer sa capacité d’écoute profonde pour capter tous les signaux faibles de l’environnement,

  • créer des relations de confiance en parité pour se faire des alliés,

  • prendre du recul pour s’autoriser à être créatif et stratège,

  • clarifier sa communication pour oser se positionner et avoir de l’impact,

  • s’entraîner, tester, valider ce qui permet de tracer son chemin de réussite.

Après quelques semaines, Evelyne ose se positionner et partager ses doutes avec son hiérarchique, son patron fonctionnel et son chef de projet invités par la coach autour d’une table. Cette réunion se révèle très utile pour Evelyne qui se sent soutenue par la présence et l’engagement des trois managers auxquels elle reporte. Ils décident tous les quatre de retravailler la feuille de route et les priorités d’Evelyne de façon plus réaliste et de se revoir dans six mois pour mesurer ensemble les résultats de cette réorientation.

Pour Thierry , la situation est plus complexe car son manager ne s’est pas montré soutenant en début de coaching. Alors c’est plutôt avec la DRH et son mentor dans l’organisation qu’il va travailler ses alliances lors du coaching. Son enjeu est de faire le deuil d’une relation managériale idéalisée, et d’oser demander de l’aide sans se sentir dévalorisé.

Eric partage avec ses collaborateurs son sentiment de n’être pas assez présent. Il se rend compte alors que ces derniers ne le vivent pas de la même façon… Du fait de l’absence d’Eric, ils sont amenés à prendre plus d’initiatives et apprécient cette autonomie ! Ils décident ensemble d’acter les délégations de facto (avec la responsabilité qui les accompagnent) et d’organiser des temps d’équipe plus qualitatifs sous forme de demi-journées mensuelles d’”entretien d’équipe” : un espace dédié à l’équipe pour partager les ressentis, les difficultés et s’entraider. Eric a réussi à instaurer une forme de co-leadership dans son équipe : la motivation des collaborateurs est boostée par la confiance que leur témoigne Eric, et ce dernier se sent bien dans sa posture de manager-coach.

Chloé Ascencio