Réguler une relation compliquée

Lors de cette réunion quadripartite, Nathalie (ma cliente) et Agnès, sa manager, ne se parlent pas directement mais s'adressent à nous, le DRH et moi, cherchant à nouer des alliances. "N+1 m'envoie des mails agressifs. Ce n'est jamais assez bien, ni assez vite!" dit Nathalie d’une voix plaintive, les épaule rentrées et regard fuyant. La voix d’Agnès, sa manager est aigüe, un peu stridente : "Nathalie travaille dans son coin, je ne sais pas ce qu'elle fait, elle ne vient jamais dans mon bureau." 

Au départ, Agnès souhaitait que je coache sa collaboratrice Nathalie “pour qu’elle change”, qu’elle “prenne sa posture de manager et de membre d’un codir”. Elle pense que “Nathalie manque de compétences en communication”.

Nathalie de son côté m’a confié en entretien préliminaire qu’elle a “peur de N+1 … dès qu’elle est à proximité je perds mes moyens. Pourtant je suis reconnue dans mon métier, ça ne m’était jamais arrivé.”

Quelques questions me permettent de comprendre que le problème, ici, ne vient ni de l’une ni de l’autre mais de leur relation. Accepter de coacher Nathalie serait un marché de dupes : cela ne résoudrait en rien le fait qu’Agnès et Nathalie ne se supportent pas et ne parviennent pas à travailler ensemble.

Je propose donc un coaching de binôme: Nathalie et Agnès ensemble. Cela suppose qu’Agnès croit possible que son conflit avec Nathalie puisse avoir une solution, mais surtout qu’elle reconnaisse qu’elle est à 50% responsable de la situation “problème”. Elle accepte.

Trois mois plus tard, elles entrent ensemble dans la salle de réunion où le DRH et moi les attendons pour boucler l’accompagnement. Agnès s’adresse directement à Nathalie en souriant : “Qui aurait crû il y a 3 mois qu’on prendrait l’habitude de déjeuner ensemble?”

Nous avons pu mesurer tout ce qui dans la relation avait changé et leur permettait de bien fonctionner ensemble. Les déjeuners en faisaient partie, mais aussi la mise en place de points réguliers pour échanger sur leur conception respective d’un bon reporting et d’un feedback nourrissant.

Le coaching de binôme est pertinent dans les moments sensibles tels que prise de poste, réorganisation, tensions dans la communication dans les relations aussi bien hiérarchiques qu’entre collègues, d’une même équipe ou venant de départements qui ont du mal à s’ajuster.