CHLOÉ ASCENCIO
Coaching & Facilitation interculturelle
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Non-agir du manager et présence compétente

Comment concrètement le manager peut-il pratiquer le non-agir ? Comment l’art d’agir sans effort renforce-t-il l’efficacité personnelle et la performance collective?

Pour rappel, on peut parler de non-agir à propos :

·       d’une action minimaliste, puissante et facile car elle ne requiert ni de pousser ni de tirer,

·       d’une inaction choisie et stratégique.

Dans les deux cas, on observe un effet de levier : peu d’effort pour créer un impact très important.

Avez-vous entendu parler de la notion de présence compétente ? Tout d’abord, définissons-la par ce qu'elle n'est pas. J'entends souvent mes clients regretter : « Mon chef n’a jamais le temps pour se poser et discuter avec moi ». Parfois, le manager est physiquement là, juste en face, mais il demeure inaccessible. « Quand je lui parle, il regarde son téléphone ». Rien de tel qu’un écran ou un Powerpoint pour couper le lien et vider l’énergie.

1.      Ecouter vraiment, c’est très difficile et cela s’apprend

Certains dirigeants savent donner l’impression qu’ils écoutent, alors qu’en réalité ils ne parviennent pas à accorder une attention totale à l’autre. Ils hochent la tête, disent “mh mh” mais une forme de surdité protectrice les empêche d’entendre vraiment, de prendre les retours en considération et d’envisager d’intégrer les suggestions. Ils restent figés dans les idées et les solutions qu’ils avaient déjà construites avant l’entretien.

Cette présence du manager est dite compétente car elle constitue en elle-même une action puissante: en effet, être présent et écouter vraiment, c’est déjà donner énormément de reconnaissance à la personne qui vous parle. Etre écouté vraiment change la perception que chacun a de l’autre et de soi-même. On peut donc parler de non-agir, car il s’agit d’une action économe en énergie qui fait émerger de beaucoup de confiance, de l’envie d’agir, de l’autonomie et de la créativité.

2. La présence compétente est 100 fois plus efficace que de “mettre la pression”

Il s’agit de laisser partir la croyance qu’il faut “pousser” les gens ou bien les “tirer”. L’idée répandue chez tant de managers qu’il faut “mettre la pression” sur leur équipe est dévastatrice. Cette stratégie marche à court terme car elle accroît la peur chez les gens de ne pas remplir leurs objectifs, la peur de l’échec. Pourtant “mettre la pression” sur les personnes les empêche de ressentir des émotions positives et étouffe en eux tout désir d’expérimenter et d’apprendre. Ils finissent par éprouver une certaine rancœur vis-à-vis de la direction. S’ils le peuvent, ils s’en iront. Sinon, ils utiliseront le “pouvoir du faible” : retrait, grève du zèle, congé maladie, absentéisme…

Le pouvoir et la pression très forte qui s’exerce sur eux “d’en haut” peuvent amener les managers à se concentrer à l’excès sur les résultats et le contrôle, et, ce faisant, à traiter leurs subordonnés comme de simples moyens pour parvenir à leurs fins. L‘effet paradoxal de toute cette énergie dépensée à “pousser” les collaborateurs conduit à les démotiver totalement.

Plutôt que de dire aux collaborateurs comment ils doivent faire et leur “mettre la pression”, le dirigeant capable de présence compétente reconnaît qu’ils sont les experts de leur métier et de leurs clients : il leur fait vraiment confiance. Il se contente de leur poser des questions sur ce qui marche et ne marche pas, sur ce qu’ils voudraient changer, et comment il peut les y aider. Il tient compte de leurs idées en leur proposant de les expérimenter eux-mêmes : il les rend acteurs de l’innovation.

Certains dirigeants finissent par en prendre conscience et changent leur perception des équipes. « Nous étions persuadés de bien connaître nos vendeurs. En les écoutant vraiment, on s’est rendu compte qu’il y avait plein de choses que nous n’avions pas vues et entendues. Ils avaient beaucoup d’idées créatives pour améliorer le niveau de service. Ce dernier est meilleur depuis que nous les avons valorisés et responsabilisés. Ils prennent plus d’initiatives, le turn over a baissé. Les relations ont changé aussi dans l’entreprise, on ose se dire les choses et c’est très dynamisant. »

En favorisant la co-responsabilité dans son équipe et son entreprise, le dirigeant crée les conditions de la puissance d’agir en autonomie et de la créativité collective. Son action minimaliste est d’accompagner le flux d’énergie, d’idées et d’initiatives émergeant de son équipe. Le manager qui va dans le sens du courant, celui de la moindre résistance, tout en gardant la maîtrise de son action, s’appuie beaucoup sur les autres. Son non-agir autrement appelé présence compétente crée une culture de l’apprentissage et un environnement de travail stimulant et innovant. 

Et cela il peut le faire tous les jours et le modéliser dans sa façon d’animer son comité de direction pour apprendre à ses managers à en faire autant avec leurs équipes sur le terrain, au quotidien.

La bonne nouvelle, c’est que la présence compétente s’apprend. Le manager peut l’expérimenter et la renforcer tout au long d’un accompagnement de coaching. Ainsi il économise son énergie, il apprend à se détendre et il garde des forces pour aller un pas plus loin, élargir sa vision, innover et nouer des alliances stratégiques.

Chloé Ascencio